Le palmarès annuel des groupes hôteliers le fait ressortir sans ambiguïté, une grande partie du paysage « industriel » de l’hospitalité est profondément influencé, voire dominé, par les entreprises américaines. Elles bénéficient d’un immense marché domestique pour y développer leur modèle et l’imposer ensuite au reste du monde.
Il est certain que sur la planète Hospitalité, la dimension continentale peut seule permettre de justifier un modèle pertinent et viable. Il est donc peu surprenant que les opérateurs chinois aient emprunté la même voie que leurs confrères américains avec des méthodes similaires. Pendant ce temps, en Europe, les grands acteurs n’arrivent pas à jouer de concert la même partition et poursuivent des stratégies trop morcelées.
Pour un groupe Accor qui tient bien ses têtes de pont ou un Britannique IHG, d’ailleurs plus présent en Amérique qu’en Europe, ce sont des dizaines de groupes américains ou chinois qui couvrent leurs propres marchés et les autres continents de leurs marques et de leurs pratiques.
Ce qui est vrai dans les opérations hôtelières, l’est aussi pour la distribution et le digital. Face à Booking.com, Expedia, Airbnb et autre Trip planétaires, on peut déplorer l’absence d’un acteur de référence en Europe, malgré les efforts de la Commission européenne pour le faire surgir.
De fait, l’ensemble de l’écosystème américain avance frontalement, avec une stratégie « full spectrum », ses opérateurs hôteliers en tête, soutenus par les fonds d’investissements, les banques, les gestionnaires d’actifs, les développeurs de solutions techno, les plateformes de réservation et de notation et les pourvoyeurs de données. Tous parlent le même langage et partagent une culture et une proximité naturelles. Ce statuquo de fait est difficile à challenger.
A un degré différent, mais dans une logique similaire de maîtrise et de protection de sa zone d’influence asiatique, le modèle chinois fonctionne sur le même principe autarcique et solidaire.
Dès lors, les acteurs européens sont-ils condamnés à accepter le fait accompli ? Doivent-ils se résoudre à fonctionner avec les outils et les règles du jeu des maîtres du monde ?
A ce stade, c’est un peu le cas. Ils subissent davantage leur influence qu’ils ne conduisent leur propre modèle autonome. Et pourtant, ce n’est ni le talent, ni l’expertise qui font défaut aux acteurs européens. En France particulièrement, mais aussi chez nos grands voisins européens, les pratiques sont rodées, les outils sont développés, les initiatives sont originales, les concepts sont imaginés.
Mais quand il y a trois ou quatre navires amiraux qui se disputent le leadership, la flotte ne peut déployer toute sa puissance ni contrer l’influence des titans bien installés sur leur position dominante.
Il est illusoire de penser renverser rapidement le rapport de forces mais ce n’est pas pour autant qu’il faille renoncer à faire entendre une musique européenne dans le concert mondial de l’hôtellerie.
Par sa position centrale, par sa culture et ses réalisations passées et récentes, la France a la légitimité pour prendre ce leadership européen de l’hospitalité, au même titre que d’autres nations européennes peuvent le prendre dans l’industrie, la finance ou le commerce.
Elle a déjà développé sur son territoire tous les composants stratégiques d’une conquête des marchés mondiaux, tant en ingénierie immobilière, financière qu’opérationnelle. Mais il lui manque la dimension planétaire, le soutien de partenaires européens qui l’acceptent comme chef de file. Quel beau challenge en cette année olympique !
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